阳江阿里三板斧结构咨询培训办理条件

阿里巴巴从初的以马老师为的18罗汉创始员工，发展至今拥有4万员工；从杭州的湖畔花园起家，到去美国纽约证券交易所上市敲钟。阿里巴巴如何走到现在？它背后的管理机制是怎样的？我们到底向它学什么？
● 阿里巴巴管理总纲
● 阿里巴巴九板斧
● 中层能力三板斧
追赶伯乐
一个的管理者，是通过成别人来成自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。而在培训与发展中，如何提升追赶伯乐，让管理者愿意培养比自己更的管理者呢？重要的方法有三点。先是后备军机制。如果一个管理者，没有培养出一个可以替代自己的人，那这个管理者没有升职的可能性，给他一个升职的空间和标准，他会愿意给出别人升职的空间与培养。其次是管理者的管理培训。不同级别的管理者，必须设置不同的管理课程学习的计划与目标，管理也是一门科学，也是需要长期的思考与的。是允许人才一定的流动，让人才用脚投票。如果一个管理者不能给人空间，不能真正培养自己的团队，那么他的团队成员可以自己选择更好的团队，这样好的团队整体会向前发展。作为一个的中高层的管理者，不仅要能够把事情做好，还要做到了解业务发展的路径与方法，探究行业演变的规律与经济环境的局势。

“揪头发”眼界
为什么要揪头发？
中高层管理者容易出现的问题是什么？先是本位：决定脑袋；其次是急功近利捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡；还有是圈子利益，山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。

“照镜子”胸怀
面镜子：心镜——做自己的镜子
曾经有一段时间，我的主管和我交流，他说我近变了，成长了。我说为什么，他说现在的我不再陷在“自我”的圈子里，而是开始有了思想的镜子，有了更多的**我。
先是找到内心强大的自己，让我体会到内心强大的自我，可以在痛苦中坚持自己、成别人。一次的培训会中，发现其中一个的对象没有达到我内心的标准，但按照KPI，他通过我这关可以**会，而我的目标也是让更多的人考核通过，但是内心那种感觉，那种坚持让我定下心来，即使面临着一定的冲突，面临管理者的孤和被人不理解，也要坚持内心的弦。她没有通过，大家都有痛感，直到几个月后，她通过大的努力再达标，我们终于释怀，非常互相的感激。
*二面镜子：镜观——做别人的镜子
要在一个管理团队中，彼此是对方的土壤，彼此成为对方的镜子是一件非常有挑战的事情。而既然希望我们通过别人的镜子看到我们更加真实的自己，先我们需要学会的是如何才能做一面镜子。做镜子，先需要的是聆听，能够放下自己的评价与好为人师的冲动，能够做一个静静的聆听者。做镜子，其次需要的是同理心，也是能够站在对方的角度去思考问题，但并不是说要盲目的认为他是正确的。先去理解他的道理，我们才能求同存异，达到共识与理解。做镜子，还需要的是共情，也是能够与对方的情感与情绪共鸣。我们各自的人生经历、价值观与生活的道理可能都不一样，但我们的情绪却是相同的。
*三面镜子：镜像——以别人为镜子
能够自我照镜子，又学会了做别人的镜子，我们才有可能以别人，以环境为镜子，真正从多个不同的镜子和去发现自己、去认知自己。以别人为镜子，需要创造一个简单信任的团队氛围。我们团队流传这一句话：“你对我不满意，来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。以别人为镜子，还需要我们能主动的去和三种：上级、平级、下属。在阿里巴巴，我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。

开阔眼界
在揪头发的实际培训中，开阔眼界的训练方法，直接是三点：做行业历史与发展趋势的分析；做竞争对手的数据整理与竞争分析；做产品及业务的详细规划与发展分析。所有的分析，不简单是有一张数据表格，而是小组有3位以上的同学做同一个主题的分析，然后在一定的时间，同一主题的同学集中来汇报和演讲，并由的评委评**次，记录到管理者的评级体系中。在这样的培训体系中，应用直接的管理思路是“教学相长”，给别人说得清楚，才你自己想清楚了。
2010年左右，阿里已达**规模。数量不足，管理能力跟不上，绩效意识不强，作风不够彪悍成了制约发展的关键问题。
为此，阿里引进了大量的课程，但马老师并不满意，要求：“要像程咬金的三板斧一样，斧子落下去，要有效果！” “对每一层级的，关键的能力项目不必多，但必须实用，要高强度、反复的训练，才会有效果”。
在这个背景下，由湖畔学院承接开发了一整套培养体系，是后来的“三板斧”。
称之为“三板斧”，有三个原因：
一、马云以程咬金做的要求和类比；
二、共分“腿部（基层管理者）、腰部（中层管理者）、脑部（高层管理者）”三个层次的项目；
三、每个层次只有三个关键要点/能力/课程。
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